ВРЕМЯ ЧТЕНИЯ 19 МИНУТ
КАК СОБРАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ КОМАНДУ:
ПОШАГОВАЯ ИНСТРУКЦИЯ И КОНКРЕТНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Нередко даже команда профессионалов не дает тот результат, на который рассчитывает руководитель. Проблема может крыться как в управлении процессами и людьми, так и в самих людях.
Сегодня мы расскажем, на что обратить внимание при формировании команды, чтобы она была максимально эффективной здесь и сейчас.
Как и любой другой процесс, создание команды имеет ряд четко определенных этапов.
Этапы формирования эффективной команды и работы с ней:
- Определение актуальных целей и задач. Как правило этот этап тесно связан с жизненным циклом компании и актуальной стратегией управления.
- Определение структуры будущей команды. Продумайте состав команды: кто и на каких ролях в ней должен быть, какие основные и поддерживающие функции должны выполняться.
- Подбор персонала. Далеко не всегда это значит найм новых сотрудников. Зачастую в компании уже есть люди, которые идеально справятся с возложенной на них новой функцией.
- Адаптация. На этом этапе сотрудникам предоставляются все необходимые ресурсы и при необходимости проводится дополнительное обучение.
- Постановка задач и фиксирование точек контроля. Команда готова к работе. Теперь можно ставить задачи и определять точки контроля.
- Обмен обратной связью. Немаловажный этап формирования эффективной команды. Уже на начальном этапе члены команды могут обнаружить какие-либо блокирующие факторы или внести предложения по дальнейшей работе.
Определение актуальных целей и задач
Ранее мы уже рассказали, как этап жизненного цикла компании влияет на ее стратегию управления и потребности в членах команды. Подробнее читайте в предыдущей статье, здесь же мы коротко вспомним, о чем шла речь. Определить, на каком этапе сейчас находится ваша компания помогут графики с динамикой продаж в Битрикс24.
Рассмотрим типичные цели и задачи для каждого из этапов жизненного цикла компании.
| Этап жизненного цикла компании | Стратегия | Цель | Задачи | |
| Создание | Стратегия предпринимательства | Получить первых клиентов и первую значимую прибыль | 1. Привлечь первые лиды и заключить первые сделки.
2. Удовлетворить потребности как можно большего количества потенциальных клиентов для получения максимальной возможной выручки. | |
| Рост | Стратегия динамического роста | Получить как можно больше клиентов и максимизировать выручку | 1. Увеличить количество новых клиентов.
2. Укрепить лояльность и увеличить количество повторных и постоянных покупок. 3. Расширить сферу влияния: освоить новые рынки и продукты. | |
| Зрелость | Стратегия прибыльности | Установление максимально возможного и стабильного уровня прибыли | 1. Стабильность работы.
2. Поддержание установленных показателей. 3. Оптимизация и эффективность работы. | |
| Спад | Стратегия ликвидации | «Выровнять» падающую прибыль | 1. Сокращение затрат.
2. Попытки вернуть клиентов и установленный на этапе зрелости уровень прибыли. | |
| Воссоздание/возрождение | Стратегия цикличности | Развитие новых направлений | 1. Поиск и отбор идей для новых направлений.
2. Подготовка к работе по новым направлениям. 3. Получение первых клиентов и первой прибыли по новым направлениям. |
Определение структуры будущей команды
В зависимости от того, какая из задач для компании или отдела сейчас наиболее приоритетна, и выстраивается структура будущей команды. Здесь в первую очередь учитываются роли и функции в команде. Один из популярных методов – уже известный нам из предыдущих статей PAEI. Но уже не в разрезе руководителя, как человека, выполняющего ряд функций, а с точки зрения компании и команды и функций, которые выполняют они:
P(producer) – производительность. Нацеленность на конечный результат.
A(administrator) – администрирование. Нацеленность на выстраивание и следование процессам и процедурам.
E(enterprineur) – предпринимательство. Нацеленность на будущие перспективы и возможности.
I(integrator) – интеграция. Нацеленность на объединении людей для достижения общего результата.
Для того, чтобы понять, какие функции должна выполнять команда на каждом из этапов развития компании, детализируем график жизненного цикла и опишем удачные и неудачные сочетания функций по PAEI.
Обозначения на графике:
Зеленым – удачное сочетание функций.
Красным – неудачное сочетание функций.
Жирным шрифтом в обозначении PAEI – ведущие, ярко выраженные функции.
Обычным шрифтом в обозначении PAEI – присутствующие, но не ярко выраженные функции.
0 в обозначении PAEI – отсутствующие функции.
Рассмотрим каждое сочетание на примере команды маркетинга.
| Положение компании | Описание | Задачи | Набор функций по PAEI | Пример | |
| Младенчество | Молодая компания, клиентов немного, выручка небольшая, штат небольшой. | Привлечь как можно больше лидов. | Paei.
Ведущая функция – производство как можно большего количества результатов. В то же время присутствует функция администрирования, т.е. работа ведется не стихийно, а циклично, с зарождающимися, но еще не прописанными процессами. Присутствует функция предпринимательства, т.е. работа с учетом будущих перспектив, и функция интеграции, т.е. подразумевается взаимосвязь со смежными сотрудниками и подразделениями. | Один маркетолог с узким прицелом на рекламную деятельность:
| |
| Вперед-вперед | Начинается активный рост продаж, клиентов и прибыли. | 1. Увеличить количество клиентов.
2. Увеличить конверсии от рекламных кампаний. | PaEi.
Ведущие функции: производство большого количества результатов и предпринимательство, с помощью которого можно найти новую аудиторию и более адресно и эффективно донести рекламное сообщение. Также присутствует функция администрирования, что обеспечивает более слаженную и быструю работу, и интеграции для более качественной работы команды через, к примеру, сбор обратной связи. | Один маркетолог:
| |
| Юность | Уже некоторое время прибыль компании стабильно и активно растет. | 1. Поддерживать приток новых клиентов.
2. Увеличить лояльность и количество повторных покупок от имеющихся клиентов. 3. Оптимизировать и улучшить работу и результат | PAei.
Ведущие функции: производство как можно большего количества результатов и администрирование через формализацию, описание и контроль некоторых важнейших процессов. Также присутствуют функции предпринимательства и интеграции. | 1. Ведущий или senoir маркетолог:
| |
| Рассвет | Компания находится на пике прироста прибыли. | 1. Поддерживать приток новых клиентов.
2. Увеличить лояльность и количество повторных покупок от имеющихся клиентов. 3. Оптимизировать и улучшить работу и результат. 4. Поиск дополнительных источников лидов и прибыли. | PAEi.
Почти все функции ярко выражены: производится большое количество результатов, контролируется их качество, ведется работа по оптимизации процессов и повышению эффективности, активно ведется поиск новых направлений и способов увеличения выручки. | 1. Руководитель отдела маркетинга:
| |
| Стабильность | Темп роста компании снижается и устанавливается высокий стабильный уровень прибыли. компания известна на рынке и имеет определенное количество постоянных клиентов, которые и обеспечивают стабильную выручку. | 1. Сохранить количество клиентов, продаж и выручки.
2. Уменьшить отток клиентов и сбалансировать его с притоком новых. 3. Работа с лояльностью клиентов. | PAeI.
Сохраняется ведущая роль функций производства результатов и администрирования: процессы регламентируются и выполняются в соответствии с указанными требованиями, что и позволяет производить максимальное количество результатов. Важную роль играет интеграция: происходит тесное взаимодействие со смежными отделами, как продажи и производство, а также с клиентами с целью максимально качественно удовлетворить потребности рынка и повысить лояльность аудитории. | 1. Руководитель отдела маркетинга:
| |
| Аристократизм | Компания уже достаточно длительное время получает стабильный объем выручки, есть ряд постоянны клиентов, резких изменений в продуктах, стандартах и процессах уже давно не было. Ряд клиентов уходит к более прогрессивным конкурентам. | 1. Удержать максимально возможное количество клиентов. | pAeI.
Ведущая роль у функций администрирования и интеграции: работа ведется по четким прописанным стандартам и процессам с большим количеством взаимодействий со смежными подразделениями, партнерами и клиентами. | 1. Руководитель отдела маркетинга
3. Специалист по клиентингу
| |
| Охота на ведьм | Выручка компании резко падает, клиенты стремительно уходят к конкурентам. Происходит сокращение расходов, в том числе и штата сотрудников. | 1. Удержать максимальное количество клиентов.
2. Стабилизировать объем выручки. | 0A0i.
Ведущая функция – администрирование, соблюдение ранее выстроенных процессов и стандартов. Также присутствует функция интеграции. Производство и предпринимательство на данном этапе отсутствуют. | 1. Руководитель отдела маркетинга
| |
| Бюрократия | Компания с текущими продуктами и процессами близка к гибели, выручка продолжает падать и стремится к нулю. Продолжаются сокращения расходов и штата. | 1. Удержать клиентов.
2. Получить хоть какую-то выручку и прибыль. | 0A00.
Единственная действующая функция – администрирование. Работа продолжает идти по ранее прописанным процессам и стандартам. | Маркетолог:
|
После этапа бюрократии наступает этап воссоздания, и цикл начинается заново. Как правило здесь нанимается антикризисный управляющий, который используя главным образом предпринимательскую функцию реструктурирует и заново выстраивает продукт и работу в компании.
Выше мы рассмотрели удачные сочетания функций по PAEI для каждого из этапов жизненного цикла. Коротко опишем и неудачные:
- Увлечение (00E0) – руководитель или собственник уделяет внимание только предпринимательской части, не реализуя производственную, административную и интеграционную функции. Это значит, что весь бизнес остается только на уровне идеи и не переходит в реальную жизнь.
- Гибель младенца (Р000) – реализована только предпринимательская функция, производятся результаты, которые не являются конкурентоспособными и не находят своего покупателя.
- Западня основателя и Неудавшийся предприниматель (P0E0) – функции предпринимательства и производства результатов помогают бизнесу стать реальным и даже получить немного выручки, но без администрирования и интеграции страдает качество работы с клиентами, поэтому последние выбирают конкурентов для повторной покупки, и бизнес закрывается на ранней стадии.
- Преждевременное старение (PA00) – бизнес работает, но слишком большое внимание уделяется административным процессам и не работают предпринимательская и интеграционная функции, поэтому компания зарывается в бюрократии, что делает ее работу более долгой и менее удобной для клиента, чем у конкурентов.
Этап подбора персонала
Когда поставлены цели и задачи перед будущей командой, и она структурно и функционально описана, можно приступать к подбору сотрудников на каждую из ролей и функций. Для этого часто используется портрет кандидата.
В профессиональные навыки входят:
- образование;
- знания и навыки;
- квалификация;
- опыт работы;
- должность;
- владение ПО.
При определении необходимых личностных характеристик стоит учитывать, какую непосредственно работу будет выполнять кандидат. Ведь если для одной позиции важны сильные коммуникативные навыки, для другой они отнюдь не обязательны.
Ценности кандидата должны совпадать с ценностями компании и остальных участников команды. Это позволит исключить ряд факторов, блокирующих эффективную совместную работу.
В качестве мотивации как правило выделяют:
- Деньги, когда главным движущим фактором для сотрудника является его личный доход.
- Социальное одобрение, когда сотруднику очень важна похвала и признание его заслуг коллегами и руководством.
- Власть, когда для сотрудника первостепенна возможность карьерного роста и управления командой.
- Конкуренция, когда сотруднику важно быть лучшим во всем.
- Статус, когда большое значение имеет престиж компании, команды и продукта.
- Стабильность, когда сотруднику важны гарантии выполнения договоренностей, например, срока выплаты заработной платы.
Когда ожидания от кандидата определены, можно приступать непосредственно к поиску новых сотрудников или переводу действующих из других подразделений.
Адаптация
Важно правильно ввести сотрудников и подготовить их к дальнейшей работе:
В первый день:
- Подробно расскажите о компании, ее миссии и задачах.
- Проведите тур по офису, познакомьте нового сотрудника с коллегами, покажите, где находятся места общественного пользования, как кухня и т.д. Если сотрудник работает онлайн, познакомьте его с коллегами, с которыми он будет взаимодействовать.
- Предоставьте сотруднику рабочее оборудование, создайте электронную почту и зарегистрируйте во всех необходимых системах и приложениях.
- Попросите сотрудника рассказать коллегам о себе: ключевые навыки и компетенции, опыт, ценности и мотивы.
- Передайте сотруднику индивидуальный план развития.
- Поставьте новому сотруднику его первые задачи.
В первую неделю:
- Назначьте встречу один на один нового сотрудника с руководителем.
- Назначьте встречу сотрудника с каждым членом команды.
- Назначьте встречи один на один нового сотрудника с сотрудниками смежных подразделений, с которыми он будет часто взаимодействовать.
В первый месяц:
- Проводите еженедельные встречи нового сотрудника с HR для получения обратной связи об адаптации.
- Проводите еженедельные встречи сотрудника с руководителем с этой же целью.
- Чтобы ничего не пропустить и не забыть, пользуйтесь календарем и задачами в Битрикс24.
Постановка задач и фиксирование точек контроля
В предыдущих статьях мы уже детально описали, как ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли, и какие точки контроля использовать в работе. Здесь лишь коротко напомним для качественного выполнения задач:
- Используйте одну из специальных технологий постановки задач, как SMART, TOTE или HD-RW-RM, чтобы минимизировать проблемы в работе уже на этом этапе. Какую технологию выбрать, читайте в посвященной этому статье.
- Проверяйте, так ли сотрудник понял задачу, возможно будет необходимость детализировать или пояснить ее.
- Проверьте, есть ли у сотрудника все необходимые для выполнения задачи ресурсы. Возможно, будет необходимость дополнительно предоставить ему какое-либо ПО или расширить права доступа.
- Письменно фиксируйте задачу и ведите все обсуждения в одном месте. Лучше всего использовать для этого специальные системы, как Битрикс24.
Для контроля выполнения задачи используйте все 4 типа контроля:
- Первичный. Выполняется при постановке задачи. Как сотрудник понял поручение?
- Текущий. Выполняется с заданной периодичностью, например, на еженедельных планерках. Какое количество работы было выполнено за прошедшую неделю, какие проблемы возникли и идеи появились?
- Рубежный. Выполняется по достижении определенного рубежа в работе, например, по готовности черновика. Возьмите готовый материал на проверку, определите уровень его качества, соответствие поставленной задаче, при необходимости внесите правки или поменяйте направленность работы.
- Итоговый. Выполняется по готовности задачи. Возьмите готовый результат на проверку, оцените его и при необходимости внесите правки.
Контроль и обратную связь также лучше всего давать в одном месте, а именно в самой задаче в Битрикс24.
Подробнее о том, как работать с точками контроля читайте в одной из предыдущих статей.
Обмен обратной связью
Давайте сотруднику обратную связь о его работе и слушайте его мнение. Первое позволит сотруднику скорректировать и улучшить свою работу, а второе даст вам возможность узнать его мнение и идеи по улучшению.
Как и когда давать обратную связь сотруднику?
В зависимости от того, на какой позиции и как долго находится сотрудник, периодичность обратной связи может быть разной. Также на это влияют его личностные характеристики. Так, к примеру, недавно вышедший ведущий специалист у которого часто возникают проблемы, нуждается в более частых контактах, в то время как младший специалист, который проработал уже 3 месяца и за это время не имел особых сложностей, не испытывает необходимости в еженедельных созвонах для обмена фидбеком. Однако, в любом случае обратная связь должна быть регулярной, ведь у сотрудника, надолго оставленного без фидбека, могут возникнуть проблемы, о которых не будет известно, пока он сам не инициирует разговор. А он может не сделать этого никогда. Поэтому планируйте обмен обратной связью и ставьте встречи и задачи в Битрикс24, чтобы не оставить ни одного сотрудника без должного внимания.
Основные правила обратной связи сотруднику:
- Определите конкретную цель разговора. Сотруднику будет проще влиться в разговор, если он будет понимать, о чем пойдет речь.
- Приводите факты. Так сотрудник сможет понять, что речь идет об объективных вещах, а не о чьем-то личном восприятии.
- Обсуждайте ситуацию, а не личность. Нет хороших и плохих, а есть инцидент, который нужно проанализировать и исправить. И ваша цель, понять, как наладить ситуацию, а не наказать кого-то.
- Фокусируйтесь на будущем, а не на прошлом. Опять же, ваша цель – улучшить сложившуюся ситуацию и достичь более высоких результатов в будущем.
- Соблюдайте баланс критики и похвалы. Это важно для того, чтобы не запугать сотрудника и он в дальнейшем был открыт с вами, но и не затуманить глаза похвалами, чтобы он не перестал быть результативным.
- Спрашивайте и слушайте сотрудника. Возможно с его стороны ситуация выглядит по-другому, и это позволит вам найти оптимальный путь сделать работу и результаты лучше.
- Покажите, что у любой проблемы есть решение. Это создаст дополнительное доверие к вам и сотрудник будет чаще делиться мыслями, проблемами и идеями.
- Давайте обратную связь своевременно. Если затянуть с обратной связью по какой-то конкретной ситуации, это может быть уже не актуально. А если своевременно не дать плановую обратную связь, лояльность сотрудника может снизиться.
Как и когда собирать обратную связь от сотрудников?
Собирать обратную связь также необходимо на регулярной основе. При этом можно использовать разные способы:
- Пульс-опросы. Это короткие опросы на заданную узкую тематику. Как правило включают 5 –10 вопросов. Рекомендуем включать больше закрытых вопросов (с вариантами ответов), чем открытых, или же делать открытые вопросы не обязательными. Это позволит получить обратную связь от наибольшего количества сотрудников. С помощью пульс-опросов можно собрать, к примеру, информацию об удовлетворенности сотрудников или их пожелания.
- Интервью или беседа. Данный способ позволит получить детальную информацию о положении вещей и получить развернутое мнение конкретного сотрудника. Как правило используются на начальных этапах работы или же при возникновении проблем или необходимости изменений.
В целом, чем более ответственную часть работы выполняет сотрудник, тем чаще и детальнее от него собирается обратная связь. Это помогает ему установить долгосрочные и доверительные отношения с руководителем и компанией.
Сегодня мы рассмотрели, как собрать эффективную команду в штат, однако зачастую
Сегодня мы рассмотрели, как собрать эффективную команду в штат, однако зачастую в команде незримо присутствуют и еще один вид участников – аутсорсеры. В каких случаях лучше нанять собственного сотрудника, а в каких – отдать работу «на сторону» расскажем в следующей статье уже через неделю.
Подписывайтесь на нас в соцсетях, чтобы не пропустить!
— Бесплатные Сайты и CRM.