В целом, все проблемы, коммуникации внутри коллектива можно разделить на несколько групп:

• Конкурирующие цели и приоритеты.
• Шумы в коммуникации.
• Конфликты личностей.
• Проблемы доверия.
• Коммуникационная перегрузка.

Сегодня мы подробно рассмотрим, как работать с каждой из проблем, и традиционно поделимся полезной теорией и покажем, как это реализовать на практике. 

Вы можете воспользоваться предустановленными роботами в Битрикс24, например, для создания письма или задачи при совершении определенных действий, иди же создать свои кастомные триггеры и роботы.

4. Обозначьте структуру и характер взаимодействия. Начнем с того, каких типов они бывают:

Чаще всего используют вертикальный и горизонтальный тип взаимодействия. Однако иногда приходится прибегать к диагональному типу. Как правило это происходит, если не налажена быстрая качественная коммуникация по вертикали и диагонали. При этом зачастую руководитель линейного сотрудника попросту не в курсе, что на его сотрудника была добавлена новая задача, или же у него возникли какие-либо проблемы и он был вынужден обратиться к руководителю соседнего подразделения. На самом деле, диагональные коммуникации иногда попросту экономят время, однако здесь важно не забывать указывать в качестве наблюдателя новой задачи в Битрикс24 непосредственного руководителя линейного сотрудника, которому поручена задача, или же упоминать его в комментариях, если инициатор контакта – линейный сотрудник. Кроме того, руководитель всегда может воспользоваться специальным отчетом в Битрикс24, чтобы понять, над какими именно задачами работает его сотрудник, и выявить те, о которых он не осведомлен.

5. Определите, с помощью каких инструментов будет вестись коммуникация. Разумеется, лучше вести все коммуникации в одном месте. Однако не всегда все коммуникации имеют отношение к делу: иногда члены команды просто хотят пообщаться и поделиться новостями, которые не оказывают существенного влияния на работу и результат. Поэтому для разных целей удобно использовать разные каналы и инструменты:

• Если информация касается непосредственно работы и влияет на срок и результат, она помещается в комментарии к задаче в Битрикс24.
• Если информация касается общих принципов работы и влияет на сроки и результаты, она помещается в раздел Новости Битрикс24 и ставится обязательной к прочтению, что контролируется кнопкой «Прочитано».
• Если информация касается общих принципов работы, но не несет значительного влияния на саму работу и результат, она помещается в рабочий чат.
• Если информация касается какого-то узкого направления работы и не несет значительного влияния на результат и сроки, она помещается в отдельный чат Битрикс24 для обсуждения этого участка работы.
• Если информация носит общий информативный и развлекательный характер, она помещается в специальный созданный для этого чат, как «Флудилка» и т.д.

Кроме того, в контексте инструментов и каналов коммуникации стоит ввести 2 обязательных к исполнению правила:

• Все коммуникации ведутся в том канале, который прописан выше.
• Если сообщение пришло не в тот канал, информация не принимается к сведению и не берется в работу.

Таким образом, сотрудники будут всегда знать, где найти то, что им нужно, не будут отвлекаться на ненужные сообщения и в то же время будут читать чат. Ведь помимо прочего, распространенной проблемой является то, что сотрудники не читают общих рабочих чатов, поскольку там много лишней и не полезной для них информации. И по этой причине пропускают важные корректировки и новые вводные.

4. Актуализируйте приоритеты. Важно понимать, что не стоит делать это стихийно. Поскольку если постоянно по каждому запросу проводить переприоритезацию, это может «сломать» смежные задачи и процессы. Поэтому здесь можно руководствоваться следующими принципами:

1. Установите регулярность пересмотра приоритетов. Если вы работаете по Скрам, вы можете переприоритезировать задачи в ходе планирования будущих спринтов.
2. Если сотрудник обратился к вам для повышения приоритета его задачи, оцените ее:

• Если текущий приоритет задачи блокирует работу по другим задачам и направлениям, повысьте ее приоритет.
• Если текущий приоритет задачи не оказывает негативного влияния на другие, проведите ее переприоритезацию вместе с другими задачами, когда для этого подойдет срок.

Таким образом вы сможете всегда работать по актуальным приоритетам, не тратить на переоценку большое количество времени, не мешать работе по смежным проектам и направлениям, а также давать аргументированный ответ сотрудникам, почему их задачи не повысились в приоритете, а задачи коллег – да. 

Второй блок проблем в коммуникации команды – это шумы. Шумы могут быть как механическими, так и семантическими.

Если с первой группой все понятно – выбираем те инструменты, которые работают стабильно, где не прерывается связь и технически все хорошо, то вторую группу стоит разобрать более подробно.

Семантические шумы в коммуникации – это все искажения смысла, которые приводят к некорректной трактовке первоначального сообщения. Иными словами, это все, что ведет к так называемому «испорченному телефону». К семантическим шумам относят языковые, социальные, культурологические, психологические и логические барьеры. Если в случае с языковым барьером все просто: при наличии в команде, к примеру, навязанного супервизора из другой языковой среды, просто нанимаем квалифицированного переводчика, то с остальными типами шумов все куда сложнее. Мало смысла в том, чтобы отказываться от высококвалифицированного профессионала, скажем, из другой социальной или культурной среды, в пользу кого-то «попроще», но со схожим социальным бэкграундом. В итоге зачастую мы имеем абсолютно «разношерстных» членов команды, которым так или иначе нужно понять друг друга и прийти к общему результату. Тем более, что «договориться» достаточно просто: для этого всего лишь нужно использовать универсальные методы постановки задач и предоставления обратной связи.

Не секрет, что многие руководители при найме уделяют больше значение такому критерию, как «говорить с сотрудником на одном языке», или же понимать друг друга с полуслова. Однако стоит помнить, что там, где есть полуслова, есть и полусмыслы и полупонимания. Соответственно, у исполнителя остается вторая половина «для творчества», которое может вылиться не в тот результат, который ожидает руководитель. 

Для того, чтобы все участники вас корректно поняли и критика была конструктивной, руководствуйтесь следующими правилами:

1. Коммуникация должна быть направлена на объект, а не на личность. Так, даже в случае крайне негативного фидбека, сотрудник не примет его на свой счет, а отправится вносить правки и корректировки.
2. Начните с хорошего, затем перейдите к тому, что нужно исправить. Так исполнитель получит дополнительную мотивацию сделать работу лучше.
3. Коммуникация должна быть максимально четкой и конкретной, без расплывчатых фраз и выражений. Как и в случае с постановкой задачи, указывайте, что и как нужно сделать, какой ресурс для этого можно задействовать и в какие сроки должен быть готов результат.
4. Коммуникация должна содержать причинно-следственные связи. Чтобы дополнительно замотивировать сотрудника дать вам тот результат, который вы от него ждете, объясните, почему это важно, и какие потери может понести компания, если сообщение не будет принято к сведенью.
5. Коммуникация должна опираться на ранее установленные, оговоренные и принятые к сведению всеми участниками критерии. Исполнитель должен быть уверен, что внесение предложенных вами правок приблизит его к удовлетворительному финалу работы, то есть к соответствию результата критериям оценки, о которых он проинформирован и завершению задачи. Если вы работаете в Скрам Битрикс24, для этих целей удобно использовать DoD, или критерии готовности. Если же просто используете Задачи Битрикс24, поместите чек-лист с критериями в тело задачи.
6. В коммуникации нужно ссылаться на какие-либо утвержденные документы и источники, а не на личное мнение. Чтобы подкрепить объективность оценки и причины, по которым, нужно внести правки, сошлитесь на источник информации, с помощью которого исполнителю будет просто понять, где он допустил ошибку, и быстро ее исправить.
7. Коммуникация должна быть своевременной. Если промежуточный результат работы одного сотрудника уже передан в работу другим членам команды и ее работа почти завершена, новые правки в предварительный результат только демотивируют всех участников, поэтому фидбек нужно давать вовремя и когда он уместен.
8. За коммуникацию нужно нести ответственность. Если вы предложили правки, а после того, как сотрудник их внес, отказались от них без объяснения причины, это также значительно демотивирует членов команды и сформирует у них восприятие, что никто ни за что не отвечает, и они за свой результат тоже.
9. Коммуникация должна вестись в вежливом тоне и не в коем случае не быть агрессивной. Простые правила деловой этики позволят сформировать и сохранить теплую рабочую атмосферу в коллективе. Некоторые компании прописывают правила коммуникации между членами коллектива и указывают, в каком формате и стиле должно вестись общение, а какие коммуникации, отдельные фразы и слова не допустимы. Это часть корпоративной культуры, которая позволяет всем без исключения сотрудникам качественно давать фидбек и адекватно на него реагировать, ведь он приведен к корпоративным стандартам компании. Особенно это важно, если в команде есть межличностный или другой конфликт.  

Так, в первом случае, когда руководитель дал некачественный фидбек, и сотрудник остался демотивированным, плохо понимает, что и как нужно делать дальше, поэтому работа вряд ли будет выполнена удовлетворительно. В то время как во втором случае исполнитель четко понимает, что нужно поправить, почему, как именно, и сразу же приступает к работе. 

Частично этот блок уже был затронут выше, ведь правила формирования качественного сообщения, фидбека и критики помогут снизить влияние личностного фактора в любой коммуникации. Отдельно добавим лишь то, что в случае межличностного конфликта членов команды, стоит обратить внимание конфликтующих сторон на то, что здесь, на работе, важен их общий результат, от которого, помимо прочего, зависит их заработная плата, премии, бонусы и так далее. И строить все коммуникации, четко по правилам выше, что позволит избежать субъективизма и личностной оценки.

Как правило, эту группу проблем можно разделить на две части:

• «От меня ничего не зависит» со стороны исполнителей.
• «Все равно все испортят» со стороны инициатора задачи.

В первом случае руководителю и другим членам команды важно давать обратную связь по участию каждого в общем деле. Это можно делать в формате регулярных отчетов, где будет указана и четко видна работа каждого члена команды. Также можно ввести блок благодарностей на регулярных планерках. В Битрикс24 также это можно делать в новостной ленте, ведь публичная похвала – достаточно сильный мотивирующий фактор. Также в Битрикс24 реализован отдельный инструмент для благодарностей. 

Что касается низкой степени доверия со стороны руководителя сотрудникам, здесь важно объективно подходить к оценке их труда. При этом важно оценивать именно труд, а не личность. Для этого используйте чек-листы по оценке результата. Если сотрудник действительно качественно выполняет свою работу и хорошо себя зарекомендовал ранее, то, не взирая на его личностные особенности, он стоит того, чтобы ему доверять. Если нет, имеет смысл провести беседу, выяснить причины постоянных проблем в его работе и принять оптимальное для компании и сотрудника решение. К сожалению, иногда с такими сотрудниками даже приходится расставаться, ведь в работе самое главное – результат.

И, конечно же, принцип «доверяй, но проверяй» здесь тоже работает. Для этого используйте точки промежуточного и финального контроля. а также регулярные отчеты о проделанной работе в Битрикс24. Разумеется, в некоторых случаях, как систематические проблемы в работе сотрудника, имеет смысл усилить контроль, или даже ввести дополнительный испытательный срок. Однако нередки и случаи, когда стоит «отпустить» сотрудника и контролировать его работу в малом количестве точек, чтобы не усложнять и не удлинять ее. О разных уровнях делегирования и контроля мы также говорили в одной из предыдущих статей. 

• Регламентируйте созвоны по времени и структуре. Это поможет значительно сократить их длительность и акцентировать внимание на важном.
• Установите регулярные «дни без созвонов». В такие дни вам можно будет звонить только по критично важным и срочным задачам и проблемам.

Таким образом, вы без потери информации снизите коммуникационную нагрузку, освободите значительную часть рабочего времени, а также снизите количество переработок.